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善待员工,联通集团总部应以身作则

本文来自通信人家园(C114中国通信网旗下论坛) 
作者:taang233

尊敬的集团领导并人力、财务、企划部各级领导:

中国联通集团党组书记、董事长王晓初最近以《推进文化兴企实现健康发展》为题,为中国联通7万多党员讲了一堂生动而深刻的党课。晓初总的“文化兴企、不忘初心、凝聚人心、逐梦而行”的党课使基层员工如沐春风、如饮甘霖、奔走相告,这次党课给中国联通业务发展迟缓、企业文化缺失及生态价值破坏带来了一剂强心剂、一盏明灯,为打造“基业长青、活力迸发、风清气正”的中国联通指明了方向和目标,更为建立良性的“待遇留人,事业留人、文化留人”的人才培养与培育、选拔与重用的人才管理机制打下了坚实的基础,企业文化内化于心、外化于行,重构企业生态,挺起中国联通的精神脊梁,推动中国联通重新迈上健康发展之路,中国联通混改的十字路口上,改革已迫在眉睫。

希望通过此篇材料的如实情况反映,引起集团公司各级领导的重视和实施有效的改进举措。

一、北京公司现状及在集团利润贡献地位

(一)地处首都,客户资源特殊、人才素质相对较高

北京联通为98%的在京党政军客户及北京市委、市政府机构,93%的国资委管理的央企提供通信服务。

可以看出,由于北京公司大型本地网的特殊性,面对的客户群素质较高,因此北京公司的员工素质及岗位任职资格要求相对较高。

(二)网络资源重要,承担任务特殊

北京联通是中国电话网的核心节点,三大国际出入口局之一,是中国数据网络的核心、互联网国际出口局,国际互联网的枢纽节点之一。多年来为党和国家重大事件提供通信保障。 由于服务对象及承担任务的特殊性,北京公司承担了大量的人力资源投入较大而经济效益偏低的通信保障任务。例如国庆60周年的通信保障、每年两会的通信保障、抗击自然灾害的通信保障、国家重要、突发事件的通信保障等等,包括最近的国家冬奥会项目组的全力以赴的积极参与。

晓初赴任中国联通后第一个视察的就是北京公司、充分肯定了北京公司为集团公司做出的贡献和参与国家政治保障任务的政治地位。

(三)利润收入创收名列前茅,龙头地位特殊

北京联通是集团公司的收入利润大户,在省公司里的龙头地位不可替代。北京公司与各省相比2016年通信收入***亿元(历年排名第二)、利润**.77亿元(历年排名第一),且利润远高于其他各省。

北京公司劳产率比北方十省平均水平高**.7。

二、目前存在问题

(一)没有按照利润大省合理匹配人工成本

集团公司从2008年融合重组以来,集团公司对北京工资总额的管控思路与下达年年利润、收入的递增指标考核的矛盾,没有按照利润占收比匹配合理的人工成本,人均福利成本与集团福利成本差距逐年拉大的矛盾(见下表)。多年来北京公司为集团公司做出了60%的利润,反而在人工成本上并未体现网通时代的倾斜政策,这与中移动、中国电信对其利润大省的工资总额的倾斜政策更是相差甚远,与集团公司总部及各相关直属公司的各项福利待遇差距甚远。如北京公司基层员工的交通补助十年未涨、还是网通时代的标准,集团公司以充足大大蛋糕呵护本部员工的近水楼台先得月当然无可厚非,但总要看得到利润大省的贡献与推进和完善工资总额的激励机制吧?  

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上述数据模糊处理,相信总部领导要了解的话不是困难的事。

(二)人才流失、工匠精神何以传承

当基层人员开着私家车、乘着公交车、蹬着脚踏车、挤着拥挤的地铁去促销售卡、摆台营销、走访客户、抢险维修设备电路、跨部门开会时,他们汗流浃背、风餐露宿、风吹日晒、挑灯夜战,寒来暑往、冬去春来,他们为了联通公司干劲儿也相当蛮拼的,领导下基层也是看得见的。但,为他们点赞不是光空喊几句口号就能弥补他们多年薪酬福利不长的现状、没有实际的银子的增加也难以呵护他们一颗颗饥寒交迫、生活窘迫的心!

由于没有合理的薪酬增长及福利政策的配套增加,加重了北京公司人员保障的难度以及人才严重流失,各级基层中坚力量、骨干人才流失严重,仅2012年入职的研究生,现在已流失三分之一,从北京公司每年不断扩招的大学生研究生数量来补充年年加重的流失人才就可见一斑。压低人工成本的结果,仅仅客服部话务员每年的流失率达40-50%,有经验的客服专业化的人才留不住,需要年年社会招聘培养,培养了马上又流失了,服务专业化的人才素质保养、工匠精神的传承如何实现?企业的向心力与归属感持续走低。

三、建议改善策略

在集团公司确保上市业绩的条件下,需尽快解决联通长期对创利大省的积聚的复杂问题和深层次矛盾,需要保持战略定力,发扬对利润大省进行合理的倾斜的人工成本政策。

(一)成立福利薪酬项目专项工作组

由集团领导班子及集团人力部、财务部、企划部成立北京公司薪酬福利的领导小组及执行小组,有效推进北京公司薪酬改善的落地执行举措、落实责任部门及完成任务的改进时间,责任部门并向集团领导班子进行汇报项目的过程及结果,不走过场,不慕形式,力争2017年6月前兑现完毕。

(二)优化对利润大省的在KPI工资总额激励考核办法

依据省公司利润占收比匹配相应的工资总额及福利成本, 根据北京公司大型本地网的和市场竞争激烈、市场区域差异较小的特点以及北京公司在集团公司收入、利润贡献的“龙头”地位,肯请集团公司项目组在人工成本、工资总额分配、福利成本和核定政策上予以一定的倾斜和支持,集团公司增加北京公司同岗同级的薪酬及福利成本、且不低于集团总部及附属公司同岗同级待遇,缩小福利差距。

(三)创造“待遇留人,事业留人、文化留人”的良性企业文化机制

通过集团公司的实际有效举措,通过有效的提升北京公司基层一线薪酬及福利,达到呵护、关爱、善待的基层一线员工,提升一线员工的工作热情与干劲、不断提升北京公司及集团各项业绩,形成集团公司及北京公司的人才战略管理的落地有效执行和良心循环,让更多的工匠得以培养、得以传承,提升各级领导及基层员工爱岗敬业、同心协力的企业文化底蕴,使员工对企业的忠诚度与归属感得以加强和提升。

 


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